Odměňování obchodníků

Obchodní schopnosti jsou poměrně univerzální a současně i relativně vzácné, takže osoby, které jsou jejich nositeli, nemají většinou problém se získáním nového pracovního místa. Při konstrukci jejich odměny je nutno vyvážit jednak princip optimální zainteresovanosti, jednak princip vnitrofiremní spravedlnosti.

Odměňování osob v prodejních funkcích se zpravidla liší od odměňování ostatních kategorií zaměstnanců. Důvodem je snaha firem motivovat je k vyššímu výkonu, často však i zájem osob v prodejních pozicích být na výsledcích své práce výrazně osobně zainteresováni. Osobní zainteresovanosti obchodníků vychází vstříc skutečnost, že jejich výkon lze zpravidla poměrně dobře měřit a že tento výkon není natolik závislý na spolupráci s ostatními pracovníky firmy jako v jiných oblastech. Konstrukce jejich platu přesto naráží často jak na otázky optimální zainteresovanosti, tak i vnitropodnikové spravedlnosti odměňování.

Pro odměňování prodejních zaměstnanců jsou charakteristické dvě hlavní zvláštnosti. První je, že jejich celková výše platu je zpravidla výrazně ovlivněna tržními relacemi jejich mezd. Získat a udržet kvalitního obchodníka většinou znamená umožnit mu vydělat si plat nejméně srovnatelný s obchodními pozicemi v jiných firmách. Důvodem je, že obchodní schopnosti jsou poměrně univerzální a současně i relativně vzácné, takže osoby, které jsou jejich nositeli, nemají většinou problém se získáním nového pracovního místa.

Schopný obchodník si může vydělat více než jeho nadřízený.

Druhou odlišností je vyšší podíl pohyblivé složky platu ve srovnání s ostatními zaměstnanci. Tento podíl sice zpravidla kolísá v závislosti na výkonu zaměstnance, je však většinou nastaven tak, aby představoval 30 až 60 procent základního platu a v některých případech i více, což je (s výjimkou manažerských pozic) podstatně více než u jiných profesních kategorií. Tomu odpovídá i způsob stanovení pevné výše platu, který by měl být proveden s přihlédnutím k cílové (tržní) výši celkového platu obchodníka. Víme-li například, že typická celková mzda pracovníka v určité prodejní funkci představuje 50 tisíc Kč, a chceme-li, aby se tato mzda skládala z pohyblivé částky představující (pro jednoduchost) 50 % jeho celkového platu, stanovíme jeho pevný plat ve výši 25 tisíc Kč.

Při odměňování zaměstnanců působících v oblasti prodeje lze použít dvou hlavních způsobů konstrukce pohyblivé složky, které většinou závisejí na možnostech firemního plánování. První způsob spočívá ve stanovení osobních prodejních cílů, druhý je založen na odměně mající provizní charakter.

První způsob je vhodné použít v situaci, kdy pracovník má stanoveny dlouhodobé prodejní cíle. Pohyblivá složka mzdy pak váže na jejich splnění, případně přeplnění, a to tak, že její výše v podobě prémie či bonusu spojeného s určitým výsledkem je stanovena předem. Ukazatel, na který vyplacení bonusu váže, může vycházet z dosažených tržeb či tržeb snížených o náklady prodejní činnosti, může se však opírat i o další kritéria úspěšnosti obchodníka, například získání určitého počtu nových zákazníků apod.

Není-li firma schopna prodejní cíle stanovit předem nebo nechce odměnu obchodníka vázat na jejich dosažení (například proto, že nechce jeho aktivitu omezovat dosažením určité úrovně tržeb či příspěvku k zisku), může odměnu stanovit na provizní bázi. Nejčastěji tak, že obchodník získává určité procento z dosažených tržeb, z tržeb snížených o náklady prodeje nebo procento ze zisku z obchodníkem získaných zakázek. Toto procento je vhodné stanovit na základě zkušeností s prodejními možnostmi v dané oblasti tak, aby celková mzda obchodníka včetně jeho provize rámcově dosáhla výše jeho cílového platu, pochopitelně za předpokladu dosažení obvyklých prodejních výsledků.

Provizní odměna prodejce může být diferencována v závislosti na velikosti jednotlivých zakázek. Může být stanovena například degresivně tak, aby obchodníka motivovala i k získávání menších zákazníků či zakázek. Jiným způsobem diferenciace provizní…