"Kdo za to může?" je otázka, která rezonuje nejednou organizací. Někdy se však problém neskrývá v lidech, ale v systému. Důležité tedy není "kdo“, ale "proč“.
Zdrojem personálních rizik, tedy lidských pochybení, jež mohou vést k mimořádným a nepříznivým událostem s vážnými důsledky, většinou nejsou individuální "lidská selhání", jak firmy tvrdí. Důvodem, proč k nim dochází, bývají daleko častěji chyby spojené s řízením lidí. Proč a jak k těmto chybám k nim a jaká jsou hlavní personální rizika organizací?
Vznikne-li v organizaci vážnější problém nebo dokonce mimořádná událost, přispěchá její vedení zpravidla s alibistickým prohlášením, že příčinou bylo "individuální pochybení lidského činitele", případně "selhání lidského faktoru". Tedy že se někdo, zpravidla "řadový" zaměstnanec, nedopatřením dopustil chyby, za kterou může jen o sám. Výhodou a zpravidla i hlavním cílem tohoto prohlášení je vytvořit zdání, že příslušný vedoucí nebo dokonce vedení organizace za nic nemůže. Tedy vyloučit jakýkoli "systémový" problém organizace neboli možnost, že by příčinou nepříznivé události mohly být širší nedostatky v jejím řízení.
Jsou-li vzniklá pochybení či mimořádné události rozsáhlejší, přispěchají dotčené organizaci s podobným prohlášením občas na pomoc i veřejní činitelé. Tvrzení o "individuálním pochybení", se kterým organizace nemá nic společného, většinou po čase potvrdí i výsledky "oficiálního šetření". V podobném duchu vyznívají většinou i vyšetřování závažných veřejných událostí, která se – ve snaze očistit státní instituce – přiklánějící k teorii náhodného psychopata nebo osamělého střelce. Platí to minimálně od dob, kdy tímto závěrem skončilo vyšetřování tzv. Warrenovy komise, která se snažila zjistit okolnosti atentátu na J. F. Kennedyho.
ODPOVĚDNÍ JSOU VEDOUCÍ
Jde-li o mimořádnou událost, která se dotkla veřejnosti, lze tato prohlášení částečně pochopit. Jejich cílem je uklidnit veřejnost, či zabránit tomu, aby organizace ztratila svou pověst. Skutečností však je, že organizaci samotné toto konstatování nijak nepomáhá.
Vedení organizace či její manažeři, ať jde o restauraci, továrnu nebo nemocnici, jsou z povahy své pozice odpovědni za vše, co se v ní děje, a jsou tak odpovědni i za výskyt nejrůznějších mimořádných událostí. Odpovídají za výsledky svých zaměstnanců, za to, že její pracovníci mají potřebné schopnosti, nástroje, informace, pracovní morálku i další předpoklady, které pro svou práci potřebují,
K jejich povinnostem patří i své pracovníky znát, tedy vědět, jaké mají silné a slabší stránky. O jejich schopnostech by se při tom měli osobně přesvědčit, a nespokojit se s informacemi z druhé ruky, například, že "úspěšně absolvovali například určitá školení".
Tyto úkoly a odpovědnosti manažeři mají "v popisu své práce", a pokud by tomu tak nebylo, pak by organizace žádné manažery nepotřebovala. V neposlední řadě jsou za ně i placeni.
LIDÉ JEDNAJÍ TAK, JAK JSOU ŘÍZENI
Mýlit se je lidské, praví pořekadlo. Právě proto jsou však důležité činnosti vykonávány v organizacích lidmi, kteří jsou součástí struktury, k jejímž hlavním úkolům patří lidské chyby omezovat. Lidé v organizacích jednají v souladu s tím, jak jsou jim jejich úkoly a povinnosti zadány, jak jsou pro výkon své práce připraveni, jaké vzory jim jejich nadřízení vytvářejí a jak jsou (či nejsou) řízeni. Pro většinu organizací tak platí: ukažte mi, jak u vás lidé jednají, a já vám řeknu, jak je řídíte. Představa, že se lidé v organizacích dopouštějí chyb, kterým nelze předejít, tak zpochybňuje funkci managementu jako takového.
Úkolem organizací a jejich manažerů je důležité činnosti a postupy, k nimž v organizaci dochází, nejen jasně a správně vymezit, ale zajistit i to, že je její zaměstnanci vykonávají správně. K tomu má každá organizace řadu nástrojů, a je jen její chybou, pokud je dostatečně nevyužívá. Tyto nástroje počínají správným výběrem lidí, pokračují přes jejich zaškolení, průběžné sledování jejich práce, trvalé a včasné předávání "zpětné vazby" a jejich motivaci, až po propuštění těch, kteří požadavky své práce nezvládají. Důležitou součástí je i kontrola důležitých pracovních kroků metodou "čtyř očí", v případě zvláště rizikových činností i očí více. Vytvořit tyto řídící či kontrolní mechanismy a dodržovat je v praxi je jedním z…
